НПК «Уралвагонзавод» (УВЗ) приняла новую стратегию развития до 2025 года. Какую долю корпорация надеется занять на гражданском и военном рынках, мешают ли ей санкции и что удалось понять после обкатки военной техники в Сирии. Об этом газете «КоммерсантЪ» рассказал генеральный директор УВЗ Александр Потапов.
— Как влияют на УВЗ санкции?
— Пока реальных проблем мы не испытали. Санкции держат нас в определенном тонусе. Я считаю, что это стимулирует работу конструкторской мысли и способствует развитию собственного производства в рамках программы импортозамещения.
— Ни один проект не закрылся?
— Нет, такого не было. Вот пример: одна транспортная компания сказала, что не будет покупать у нас продукцию, по¬скольку не хочет подпадать под санкции. Мы поговорили, и она поменяла решение.
– Вы работаете на УВЗ чуть больше года. Уже определились со стратегией?
– В начале апреля состоялось заседание правления Госкорпорации «Ростех», где мы озвучили проект стратегии УВЗ до 2025 года. Основные параметры – это рост выручки в пределах 10% ежегодно с выходом на 2025 год в объеме около 255 млрд руб. У нас два ключевых направления – выполнение гособоронзаказа и выпуск гражданской продукции. Параметры выпуска гражданской продукции увязаны с параметрами диверсификации, обозначенными президентом в конце 2016 года. Пока мы ставим своей целью достижение доли гражданской продукции в общей выручке 42% к 2025 году. По заводу в 2017 году доля гражданской продукции в выручке составила 40%. Мы понимаем, что в ближайшее время возможен спад, может упасть спрос на нашу железнодорожную продукцию. Мы это все учитываем и в стратегии, и в тактике и отрабатываем по разным направлениям гражданскую составляющую.
По военной у нас все предельно понятно: утверждена программа вооружения до 2027 года. Мы понимаем, какие предстоят заказы со стороны Минобороны РФ, как минимум, на пять лет. Мы отработали и проповедуем идеологию длинных контрактов полного жизненного цикла – это и модернизация, и производство, и, что очень важно, послепродажное обслуживание.
Правление Ростеха интересовалось гражданским сегментом. Диверсификация – это создание устойчивой модели. Для этого нужно понимать стратегию развития гражданского рынка, того сегмента, на котором будем работать, и как мы его будем заполнять. Где-то мы единственные исполнители, где-то есть конкурентная среда, что тоже хорошо, где-то должны открываться наши новые рынки или новые направления, которые позволят диверсифицировать бизнес, производство.
— Есть ли ориентиры по соотношению выручки на внешних рынках и внутри страны?
– В части военной продукции предусмотрен паритет. Наши традиционные рынки, в данном случае ВТС, требуют некой модификации. Мы не должны проигрывать оппонентам или тем, кто хочет зайти на наши традиционные рынки, например, западным партнерам. В бывших странах Варшавского договора нас замещают, что нехорошо, нужно эту нишу забрать.
Или вот философия, которую проповедует сегодня Нарендра Моди, – «Make in India». Я понимаю: программа импортозамещения и импортонезависимости где-то сродни программе «Make in India», как это ни парадоксально. Мы можем точно так же использовать механизм импортозамещения и импортонезависимости в реализации наших внутренних задач. А уж раз внешний контур предлагает такую позицию, мы должны активно это отрабатывать и представлять коллегам и стратегическим партнерам предложения, от которых они не смогут отказаться, не создадут конкурентную среду и не пригласят на эти рынки, условно говоря, Североатлантический альянс.
— Речь идет об обязывающих соглашениях?
– Что у нас на сегодняшний день происходит по линии Минобороны РФ? Мы совместно отрабатываем линию полного жизненного цикла. Что мы должны проповедовать по линии ВТС? То же самое. Мы должны прописывать в контрактах на перспективу оставшийся жизненный цикл. Так мы создаем совершенно ясную перспективу на следующие годы, десятки лет. Наша продукция показала себя в горячих точках, весь мир это увидел, и понятно, что у них возникают определенные мысли, которые должны, надеюсь, реализоваться в конкретных заявках, которые придут в ФСВТС, а мы уж их реализуем.
Идеология полного жизненного цикла – это не только идеология в части ВТС, гособоронзаказа и спецпродукции. Точно такой же подход мы пропагандируем и с традиционными стратегическими партнерами по гражданке. У нас сложились конструктивные взаимоотношения с ОАО «РЖД», мы отрабатываем механизм долгосрочных контактов, вырабатываем формулу цены. Причем не только с РЖД, но и с нашими основными потенциальными покупателями.
– Работа вашей техники в Сирии открыла что-то новое?
– Да. Нам удалось организовать логистику поставки ЗИП для обеспечения боевой готовности войск. Также у конструкторов появились уточнения, которые усилят эксплуатационные характеристики техники.
– Какую долю рынка гражданской техники компания рассчитывает занять?
– Поставлена амбициозная задача: забрать к 2030 году около 45–50% рынка. В стране эксплуатируется порядка девяти тысяч трамваев, парк изношен на 80%. Есть три основных производителя, среди них – Уралтрансмаш. В рамках диверсификации производства мы можем выпускать около 150 трамваев в год. Наши коллеги – столько же. Но даже если предположить, что ежегодно мы будем обновлять 300 единиц, то, извините, сколько лет займет программа при девятитысячном парке? Всем хватит.
– А по дорожно-строи¬тельной технике?
– Мы активно восстанавливаем работоспособность Челябинского тракторного завода. Ищем стратегических партнеров и инвесторов и хотим предложить всем в рамках той же программы импортозамещения, если есть российский аналог, не закупать Caterpillar или корейскую и китайскую продукцию. Конечно, коллеги нам могут сказать, что ориентир – цена-качество, но с чего-то нужно начинать.
Мы поставили задачу восстановить на УВЗ производство колесных и гусеничных экскаваторов. Были хорошие конструкции. Но потом мы их положили на полку, не до того было. Сейчас актуализировали, модернизировали. Они уже проходят испытания, и надеюсь, что УВЗ в ближайшее время начнет эти экскаваторы выпускать. Цена-качество должны обязательно вписаться в тот сегмент, который существует с точки зрения конкурентной среды.
– На какой спрос на вагоны, трамваи, дорожно-строительную и коммунальную технику вы ориентируетесь, когда формируете представление о целевой доле рынка?
– По железнодорожной тематике мы понимаем, что есть определенные пики спроса. Те, что были в 2016–2017 годах и отчасти переходят на 2018-й и, может быть, 2019-й, связаны с большим объемом проведенной утилизации. Следующие годы не показывают выбывания такого количества подвижного состава. Поэтому задача на сегодняшний день – плавно формировать портфель заказов, чтобы не случилось, как в предшествующие годы: сначала густо, потом пусто. Наша философия в том, чтобы поддерживать медленный, но уверенный рост. Если в 2017 году мы выпустили около 15 тыс. вагонов, то в этом запланировали больше 17 тыс. В 2019 году будем держать, наверное, тот же уровень. Не стоит забывать и о расширении линейки. Поэтому сегодня относительно большое количество НИОКР, в рамках которых мы отрабатываем с основными заказчиками новые модели, будь то окатышевозы, зерновозы или платформы, в том числе и в интересах Минобороны РФ. Линейка должна быть широкой – это раз. Два – мы должны говорить не только непосредственно о выпуске вагонов, но и об обеспечении их запчастями.
– Когда УВЗ планирует вывести на рынок вагоны с нагрузкой 27 тонн на ось? В какой стадии находится их разработка?
– Создана конструкторская группа, которая занимается разработкой тележки. Другое дело, какова перспектива, много ли будет заказов и как это будет дальше формировать рынок перевозок. Мы хотим завершить работы в этом году.
– А есть у покупателей интерес?
– Есть и заявки. Даже количество знаю (смеется).
– Какие планы по выпуску таких вагонов на 2019 год?
– Я не готов об этом сейчас говорить: необходимо получить подтверждение, сертификацию и все, что с этим связано. Работа идет. В 2018 году в рамках господдержки уже предполагаются субсидии на 27 тонн на ось.
– Покупатели жалуются, что вагоны очень дорогие. В какой степени цена формируется, условно говоря, за счет металла или прочей сторонней продукции и продолжится ли рост цены?
– Когда я говорил о долгосрочных контрактах, это не пустые слова: мы понимаем, что будем работать по формуле, и ее отрабатываем с несколькими ключевыми партнерами и заказчиками. Чтобы потом сформировать по возможности некую универсальную формулу цены.
В выступлениях руководителя Ростеха в свое время было заявлено, что большее количество проблем, которые возникли, в том числе, и с финансовой составляющей, было привнесено за счет выпуска гражданской продукции. Поэтому задача: минимизировать внутренние издержки, в том числе — модернизировать производство, исходя из контура объема выпуска на следующие годы, чтобы понимать, за счет чего мы будем либо отрабатывать проценты, либо возвращать основной долг, если это кредитный ресурс.
Мы понимаем, что нужно расширять линейку некрупных контрактов и в гражданском сегменте – около 150–300 штук. Для этого мы запустили цех 135, раньше он был военным, сегодня выпускает гражданскую продукцию. Это яркий пример конверсии, о котором мы докладывали президенту. Мы подготовили это производство сейчас на 1,2 тыс., а в целом годовая программа рассчитана на 2 тыс. специализированных вагонов. Мы закладываем нормальные технологии, оснастку, тем самым снижая себестоимость продукции.
– Как вы оцениваете финансовое положение УВЗ?
– Консолидированный убыток за 2016 год был 4,2 млрд руб., а 2017-й принес прибыль около 1,3 млрд руб. Предыдущие годы давали хорошую рентабельность по контрактам в сфере ВТС, а рентабельность по гособоронзаказу и гражданской продукции оставляет желать лучшего. Мы снижали расходы, провели большую работу по реструктуризации кредитного портфеля.
Наталья Скорлыгина и Иван Сафронов «КоммерсантЪ».
Публикуется с сокращениями. Полный текст интервью размещен на сайте kommersant.ru
